构建以员工学习成长 [为立基的战略中心型组织打造百年顺鑫]

2008-03-27  管理员  阅读数：4092   来源：本站

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——北京顺鑫农业发展集团有限公司创建学习型企业自评报告

北京顺鑫农业发展集团有限公司始建于1997年，根据“利用顺义农业优势，以国有涉农企业为主体，集中优势资产，构造资本运营载体，进行资本经营，以产权和服务为纽带，完善生产经营，实现强县富民”的改制、重组思路而成立。1998年，经北京市人民政府批准，顺鑫农业发展集团作为独家发起人，以募集方式设立了北京市第一家农业类上市公司——北京顺鑫农业股份有限公司。

2001年3月—2002年6月，公司对企业发展战略问题进行深入研究和分析后，树立了围绕“大农业”发展概念，确立了以价值链为基础、以产业链整合为实现方式、向投资控股型转变的“4+2”发展战略（第一个五年战略），即完善四条产业链：一是壮大饮料、饮品产业链；二是完善种猪繁育、肉食品加工产业链；三是构建农副产品物流配送产业链；四是打造生态观光农业产业链。发展两个业务板块，即稳定发展白酒产业、适度介入房地产业。

在“4+2”战略指导下，顺鑫农业遵循“以人为本，持续、和谐、快速发展”的经营理念，围绕主导产业进行了一系列技术改造和产业扩张项目的投资，不断创新。经过4年的发展，顺鑫农业已经初步完成了产业链资源整合，四条产业链和两大业务板块发展迅速，企业规模不断扩大，经营业绩稳步增长。截至2005年底，顺鑫农业实现销售收入33.5亿元，实现利润总额1.4亿元，顺利实现了第一个五年战略目标。

2006—2010年是顺鑫农业第二个五年战略规划期，也是顺鑫农业实现持续、和谐、快速发展的重要战略机遇期。2006年8月，在全面总结顺鑫农业“4+2”战略的基础上，认真分析各相关产业所处的行业发展环境及趋势、自身的核心优势以及所面临的发展机遇与挑战，制定了第二个五年战略规划，提出了“立足公司使命，在深化和提升‘4+2’战略的基础上，围绕现代农业概念，以农产品加工为主体，农产品物流配送为平台，打造集生产、加工、物流、销售为一体的农产品加工物流配送产业链。把握房地产开发和水利、建筑施工业的发展机遇，积极培育农业旅游观光业务。通过做强做大主导产业，发展辅助业务，使顺鑫农业成为具有国内、国际竞争力的现代农业产业化领军企业。到2010年，力争实现销售收入100亿元，实现利润5亿元，跨入中国制造业企业300强之列，将顺鑫农业真正打造成为中国现代农业产业化龙头企业第一品牌。公司把人力资源开发作为实施战略的基础和保障，为了实现公司的战略构想，公司董事长兼总经理李维昌先生提出：“创建学习型企业，构建以员工学习成长为立基的战略中心型组织，打造百年顺鑫”。

第一部分  创建背景及动力

十六大以来，党和国家领导人多次提出“构建学习型社会，促进人的全面发展”的要求。2007年10月15日，胡锦涛总书记在党的十七次全国代表大会上的报告为我们创建学习型企业提出了更高的要求。首先，十七大报告提出：“提高自主创新能力，建设创新型国家”、“加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化”等重要论述都要求我们要加快建设学习型企业，提高自主创新能力。其次，报告中还提出：“走中国特色农业现代化道路”、“发展现代农业”、“提高农产品质量安全水平”、“支持农业产业化经营和龙头企业发展”，为我们农业类上市公司指明了发展方向。要发展现代农业、科技农业、生态农业，我们必须深入学习现代农产品加工、流通的知识和技术，满足消费对绿色安全农产品的需求。

在竞争全球化、知识经济化的现代市场竞争中，我们深刻认识到市场竞争的激烈与残酷，面对产品与技术的快速更新、强大的竞争对手以及资本的全球化的流动与重整，给我们带来了严峻的挑战：

一、资本市场压力：作为A股上市公司，顺鑫农业面临着资本市场对公司经营业绩持续增长的要求和压力。

二、国外资本涌入：随着我国逐步开放国内市场，国外资本不断涌入，大型跨国公司纷纷挟技术、产品、资金的优势进入中国市场，进一步加快了行业整合速度。

三、竞争日趋激烈：顺鑫农业主导产业所面临的市场成熟度较高，行业领先者已经围绕产品线对渠道、市场进行了细分，从而导致市场竞争的日趋激烈。

四、行业壁垒较低：顺鑫农业主导产业的行业壁垒较低，赢利性稳定，同时市场前景相对看好，导致潜在的竞争者通过有效整合自身现有的资源，利用差异化市场细分寻找行业的突破口，大举进入。

五、专业化管理水平要求较高：随着公司规模的扩大和全国布局的展开，对专业化管理水平要求越来越高。

面对挑战，我们唯有不断学习，不断创新，不断提高企业的核心竞争力，才能立于不败之地。李维昌先生在接受人民日报社采访时谈到：“未来企业的竞争，归根结底，是人才的竞争。作为企业，不仅要善于融资，而且更要善于融人，‘资本+人才’才是资本运营的根本”。他还强调：“我们正处在知识经济时代，知识、技术、产品更新速度在加快，全体员工要树立主动学习、终身学习的理念，提高能力，增强本领，否则就会被不断变化的环境所淘汰”。要在激烈的市场竞争中不被淘汰，真正实现“百年顺鑫”的愿景，就要顺应市场经济快速发展之势，借政策、区域、融资等优势，造品牌、文化、发展之势，创建学习型企业，抓住“学习”这个高杠杆解，持续增强企业的学习力、创新力，突破成长上限，不断自我超越，真正使员工成就事业，活出生命的意义，使顺鑫农业追求卓越、铸就辉煌，成为基业长青的企业。

第二部分  明确创建思路，扎实开展创建工作

一、明确创建思路：

公司把创建学习型企业视为增强企业核心竞争能力、实现可持续发展的唯一途径，为了把创建学习型企业持久开展下去，形成长效机制，明确了创建思路和阶段性目标：

创建起步阶段（2003年1月～2004年12月）：理论导入，学习研究、广泛深入宣传，实现观念的转变。

创建发展阶段（2005年1月～2006年12月）：建立健全创建学习型企业的领导体系、管理体系和教育培训体系，广泛开展员工培训。结合各岗位职责，探索创建学习型企业、实践五项修炼的方法和途径，真正实现行为的改变。

创建深入阶段（2007年1月～2008年12月）：广泛开展团队学习，进行知识管理，建立组织学习的长效机制。

持续提高阶段（2009年1月开始）：总结创建学习型企业的经验，查找创建过程中存在的不足，制定相应的整改措施，推动创建学习型企业的持续深入开展。

二、建立共同愿景，明确奋斗目标

“一个团队，一个梦想”。公司成立之初，从总经理到一线员工，通过不断的沟通、分享、凝聚、共识，形成了公司的使命、价值观和共同愿景。共同愿景是：“创建学习型企业，塑造中国现代农业产业化龙头企业第一品牌，打造百年顺鑫”，一个全体员工真心追求的目标。为了指引员工凝心聚力，朝着共同愿景而努力奋斗，公司先后制定了“4+2”和“二五”发展战略，构建了全体员工理解战略、融入战略、把自己工作和奋斗目标与公司战略保持一致、最终实现战略目标的战略地图。

顺鑫农业是一家上市公司，公司经营的核心是创造长期的股东价值，价值创造流程是以员工的学习与成长为基石，建立高效的企业内部流程，满足客户和消费者的需求，最终创造有形的财务成果，达成企业的发展战略。公司通过实施中长期发展战略，实现公司的愿景，完成公司的使命。员工的学习与成长层面包括人力资本（员工的知识、技能和实践）、信息资本（E-learning、知识管理）和组织资本（企业文化、领导力、团队）。因此，我们把创建学习型组织与企业的发展有机结合，建立战略中心型组织。通过创建学习型企业，加强人力资源开发、进行知识管理、塑造企业文化、提升领导力、打造高素质的团队，实现员工的学习与成长，优化企业内部流程，满足消费者需求，为股东持久创造价值，实现公司的愿景。价值创造流程明确了创建学习型企业的目的和战略的实践途径，使全体员工有了共同的奋斗目标。

三、学习系统基模，转换心智模式，消除学习智障

创建学习型企业，必须转换三种心智模式，消除学习智障：一要转变企业经营追求短期业绩的行为，注重企业的可持续发展；二要转变员工遇到问题向领导要答案、管理问题上交的行为，实现以员工自己发现问题、自主学习、自己解决问题的员工自主管理；三要转变过于依赖经验，不能吸收新知识，要坚持“空杯心态”，重新学习。

企业发展到一定阶段、一定规模，就会由于竞争日趋激烈、消费者消费转移等多种因素的影响，造成企业发展速度减缓或停滞不前，遭遇企业发展瓶颈，学习型组织理论称之为成长上限，如不及时突破，就会阻碍企业发展。通过创建学习型企业，公司管理层认识到，在企业遭遇成长上限时，应及时找到并消除阻碍成长的原因。因此，公司把2007年定为调研年，成立调研小组，针对白酒、肉食品加工、饮料、房地产、农产品流通等主业开展了十二项调研，深入了解企业在产品、生产、技术、研发、市场营销、品牌、基础管理、人力资源等方面的现状，认真分析市场环境、竞争对手情况和行业情况，找准制约企业发展的真正原因加以突破，使企业健康、持续发展。

通过调研，使企业掌握了消费者需求的变化、市场环境的变化和竞争对手的情况，增强了企业管理人员的紧迫感和危机感，明确了学习、研究、改革、创新的努力方向。

四、建立学习促进与保障机制

（一）健全组织体系，完善领导机制。加强组织领导是做好各项工作的根本保证。为了把创建工作引向深入，公司于2003年成立了创建学习型企业领导小组，公司董事长兼总经理李维昌先生亲自担任组长，副组长由主管人力资源的副总经理担任，成员有人力资源部部长、各分子公司经理。领导小组下设办公室，由人力资源部、经理办公室、财务部、工会、团委、综合办公室和行政部组成，办公室设在人力资源部。各分子公司也成立了相应的领导机构和管理机构，对创建学习型企业工作进行分级管理，形成了公司总部统一领导、各部门多方参与、分工负责、上下齐抓共管的领导机制。

（二）转变领导方式，实现角色转变。公司董事长定期召开经理办公会，研究创建学习型企业工作，组织制定了《创建学习型企业规划》、《2006-2010年人力资源规划》、《创建学习型企业工作意见》和《员工年度培训计划》，提炼企业文化，建立并积极培育公司的共同愿景。坚持以人为本，实施民主管理。公司主要领导还亲自设计培训主题，指导培训项目的设计与开发工作，扮演着创建学习型企业的设计师角色。

（三）广泛深入宣传，营造学习氛围。为了增强员工学习意识，实现员工由适应性学习向创造性学习转变，公司与学习型组织理论专家结成共建对子，请专家对创建工作进行指导，为中层以上人员开展创建学习型企业理论知识与创建实务培训。各企业利用文化墙、宣传栏、顺鑫快讯、知识竞赛、顺鑫知识管理与培训平台等多种形式深入宣传学习型组织理论。公司还组织了“创建学习型企业，打造知识型员工”论坛，总结和交流创建学习型企业和员工培训工作经验。通过学习宣传，树立起顺鑫学习三理念，即：信息反馈学习、反思学习、共享学习，营造了浓厚的学习氛围。

（四）师资及制度保障。公司建立健全了《员工教育培训工作制度》、《关于员工参加各类学历教育、职称评定业务知识学习的暂行规定》、《关于组织参加研究生班及费用报销的有关规定》，公司总部制定了薪酬与员工学历、职称挂钩的工资分配制度等文件。为推进员工通用能力培训，在全系统建立了“干部上讲台”的内部培训机制，各分子公司成立了由各级管理人员和岗位技术骨干组成的企业内部培训师队伍，专门负责员工的岗位技能培训。各级管理人员既是领导者同时也是培训师。“干部上讲台”，结合实际讲案例、讲经验，与业务结合得更紧密，实用性更强。

（五）经费和硬件保障。公司严格按照不低于员工工资总额1.5%的比例提取员工教育经费，2005年至今共提取教育经费370万元，主要用于一线员工的岗位技能培训。公司还安排科研经费、工会经费用于员工的专项培训。员工教育硬件设施得到了改善，各分子公司新建了培训教室和训练基地，配备了现代化教育教学设备和网络设施。截至2007年6月底，全系统建有培训教室、教育培训基地达2281平方米，用于购置培训教学设备的费用为195.94万元。

（六）加强创建工作的跟踪与管理。为了保证创建工作的开展，公司成立了创建学习型企业考核领导小组，制定了考核工作意见，按照《北京市创建学习型企业先进单位评估指标体系》，结合企业创建工作实际，把学习型企业的创建工作纳入各分子公司的KPI（关键业绩指标考核体系）指标中，坚持每半年对各分子公司考核一次，将考核结果与各分子公司经理的年薪挂钩，形成了有效的激励和监督机制。公司十分注重对培训效果的评估，建立了“培训需求调查--制定培训计划--实施培训--培训效果评估--效果反馈和持续改进”的员工教育培训管理流程，形成了PDCA循环。

五、强化三项管理，提升创建水平

（一）强化学习管理：

公司通过个人能力提升计划和开展团队学习，实现个人学习向组织学习的转变。

1、鼓励个人学习，倡导员工自主管理。公司积极创造条件鼓励员工参加学历教育、专业技术职务教育、职业资格教育，进行岗位技能学习。几年来，公司有270名管理人员、72名科技人员和289名技术工人取得了职业资格证书。截至2007年6月底，公司共有各类专业技术人员702名，中专及以上学历人员4720名，占员工总数的60.7%。各级管理人员中大专以上学历达到90%以上，技术工人比例大幅提高。员工增强了自主管理意识，在工作中主动发现问题、自主学习、自己制定措施、自己实施、总结共享，使个人能力不断提升。

2、实施员工能力提升计划，加强人力资源开发。公司根据发展战略确定了企业战略工作组群，构建员工能力素质模型，根据员工知识、技能、经验等岗位关键能力需求，评估人力资源准备度，制定人力资源开发计划。通过四层培训模式（管理人员培训、专业技术人员培训、全体员工通用能力培训、新员工入职培训），采取专家授课、远程教育、实战演练、技能大赛等多种形式开展培训。每年开展各类大型培训达30余次、32000多人次。公司还分别于2003年、2004年累计投入70万元，分别与北京大学、山西财经大学联合办学，举办了EMBA研究生课程班。通过2年课程的学习，共计100多名企业管理人员取得研究生课程结业证书，另有10多名人员继续攻读硕士学位。

3、构建领导力模型，加强管理团队的能力建设。根据发展战略和企业发展的不同阶段，公司构建了以塑造共同愿景、战略管理、员工激励、培育组织学习、变革与创新、团队领导、洞察力等关键能力为核心的领导力模型，对管理团队进行开发。针对能力提升的需要,分别开展了“创建学习型企业”、“营销管理”、“企业战略管理和战略执行”、“成本管理”等管理培训。2006、2007年，公司领导班子成员和各分子公司一把手多次赴蒙牛乳业、伊利集团、雨润集团等行业标杆企业参观学习，与他们进行广泛交流，学习他们的管理经验、发展思路以及企业文化建设。结合公司经营管理实际，组织研讨交流，进行知识共享。

4、抓好团队学习，提升集体智慧。

一是抓好标杆学习，带动各分子公司深入开展创建工作。公司建立了外部标杆、企业内部标杆和个人学习标杆的三支标杆学习机制。

外部学习标杆。公司把在世界上农产品加工和流通较为发达的日本作为标杆进行学习、比较和分析。2005年公司组织顺鑫绿色物流有限公司和创新食品分公司管理人员、技术人员和生产人员组成考察小组，赴日本大田市场和农产品加工企业参观学习，找差距，积极吸纳日本企业好的管理经验和高效的生产流程。在国内，选择了同行业实力最强的蒙牛、伊利、雨润、洋河酒厂等企业作为标杆进行学习，提高企业的管理水平。

内部标杆：公司自2003年开始创建学习型企业，积极培育和树立典型。牛栏山酒厂2005年被评为区级创建学习型企业先进单位、2006年被评为市级创建学习型企业先进单位，并涌现出一批优秀的学习型班组和个人。为了在全系统深入开展学习型企业的创建工作，顺鑫农业把牛栏山酒厂作为全系统创建学习型企业的标杆，举办“创建学习型企业，打造知识型员工”论坛，集团党委副书记李德安、牛栏山酒厂党委副书记张树丰同志交流了创建学习型企业的经验和作法。各分子公司也进行广泛的互动交流，使各分子公司的主要领导深刻认识到创建学习型企业的必要性和紧迫性，增强了创建动力。

个人标杆：公司把中国产业工人的杰出代表许振超同志作为员工个人学习的标杆，在全系统开展学习许振超先进事迹活动。通过学习激发了员工学习、实践、创新、争创一流业绩的坚定信念。

顺鑫农业三支标杆学习法带动了全系统各分子公司、班组和员工深入开展学习组织的创建活动。

二是注重培训项目的设计。2006年是公司实施“二五”战略的第一年，在研究部署2006年各项工作任务时，提出深化管理体系建设，向管理要效益。目标是：实现毛利率提高一个百分点，成本降低一个百分点。针对这一目标，4月30日,公司经理班子成员、总部各部室部长、副部长、各分子公司经理和财务负责人开展了“降低成本的12把砍刀”企业成本管理培训。5月8日召开了经理办公会扩大会，班子成员、主要部室部长和部分骨干企业一把手参加了研讨。在研讨会上，各级管理人员结合企业实际，就如何落实“降低成本的12把砍刀”发表意见。7月中旬召开企业一把手汇报会，专门就落实“十二把砍刀”的情况进行了汇报。

通过开展培训、组织研讨交流，制定出符合企业实际的管理措施，实现了知识共享，取得了很好的效果。截止到2006年底，集团毛利率上升1.4%，费用率下降1.15%，实现了年初制定的向管理要效益的目标。

（二）实践知识管理

公司积极倡导由员工个人学习向团队学习、组织学习进行演变，并尝试知识管理。形成做前学、做中学、做后学的组织学习模式。做前学：公司通过鼓励员工自主学习、实施培训、团队学习、进行市场调研等多种学习形式捕获企业发展所需的各种知识加以运用，进行信息反馈式学习。2007年公司开展了多个领域的十二项调研工作，向市场学、向客户学、从过去的经验中学习，形成调研报告，并召开了调研分析会，各级管理人员进行无障碍沟通，结合企业运营，充分发表各自的见解，实现共享。做中学：为确保公司战略的顺利实施，公司每季度召开一次经济分析会，进行反思式学习。分析经济运行情况，查找问题，预测市场走势，制定措施调整策略。做后学：公司每年召开两次战略总结研讨会，对战略实施进行阶段性的总结，进行经验交流与共享；通过建立顺鑫农业知识管理与培训平台、内刊等，获取知识、建立知识库、知识检索、共享、最佳实践交流，进行知识管理，增加了企业的集体智慧；建立企业研发中心，加强知识的开发，鼓励专业技术人员结合岗位和消费者需求，不断进行新技术、新产品的开发，实现知识的转化。公司还通过开发湿件、建好硬件、完善软件进行知识管理。

（三）强化企业文化管理：为进一步加强企业文化建设，公司制定了企业文化战略，提出从精神层面、制度层面、行为层面和物质层面加强企业文化建设。

企业文化精神层主要包括公司使命、核心价值观、公司愿景：

公司使命：立足中国农业发展，为社会提供绿色、健康、营养、安全的食品。

价值观：诚信为人，用心做事，勇于创新，服务至上。

公司愿景：创建学习型企业，塑造中国现代农业产业化龙头企业第一品牌，打造百年顺鑫。

企业文化制度层：围绕战略发展目标，继续完善公司的各项管理制度，强化考核与自我约束机制，形成良好的制度管理体系。通过完善制度管理，加强企业文化的约束力与凝聚力。

企业文化行为层：加强“诚信为人、用心做事、勇于创新、服务至上”的员工行为准则的落实，强化培育企业家行为文化，通过培训，强化企业管理后备队伍行为文化建设。

企业文化物质层：围绕统一企业品牌和产品宣传，统一推广企业标识，统一公司整体网站形象，统一公司邮箱系统等方面强化企业文化的载体建设以及企业环境文化建设。

第三部分  创建的成果

通过多年实践，顺鑫农业创建学习型企业工作取得了显著成效，主要体现在以下几个方面：

一、员工实现了自身的价值，全系统形成了浓厚的学习氛围。各基层企业把学习型企业的创建工作作为深化管理的有效途径，鼓励全体员工树立“学习为本”、“终身学习”、“工作学习化、学习工作化、工作学习一体化”的理念。三年来，涌现出一大批优秀企业管理者和科技创新标兵。李维昌同志被评为北京最具影响力十大人物；李怀民同志被中国酿酒协会授予“酿酒大师”称号；潘永杰同志获得了北京市政府特殊奖励津贴。2007年，全系统评出16名蓝领技术工人。真正使员工成就了事业，实现了自身的价值。

二、企业文化建设得到加强。在企业文化建设方面，公司制定并执行“二五”期间的企业文化发展战略，开展了企业文化建设培训，聘请专业的咨询机构对公司的企业文化进行凝炼和策划，完成了企业文化三大系统的建设，在系统内进行传播，统一了标识标牌和车体形象。各分子公司围绕总公司经营理念，结合企业实际也在挖掘本企业文化内涵。牛栏山酒厂已经通过打造酒文化来营造品牌形象；鹏程食品分公司也在进行企业文化的策划工作；牵手公司已经形成了“欣赏其长，体谅其短，追求卓越，共同发展”的以人为本的管理理念；鑫大禹公司追求“优质工程、人文关怀”的价值主张。全系统已初步形成了企业文化建设的基本框架。

三、公司的品牌影响力进一步增强。几年来，公司分别荣获北京百强企业、北京最具影响力企业，“牛栏山”品牌、“鹏程”品牌获得最具影响力品牌，荣获“北京人奖”；顺鑫农业商标、顺鑫牵手商标被评为北京市著名商标；“牛栏山二锅头传统酿制技艺”被列入北京市级非物质文化遗产名录；全国食品工业优秀龙头食品企业；中国制造业企业500强；中国企业信息化500强；全国百家农业产业化优秀龙头企业；牛栏山酒厂被中国食品工业协会授予“全国食品工业科技进步优秀企业奖”；“牛栏山”商标、“鹏程”商标获评中国驰名商标；牛栏山酒厂被商务部认定为首批“中华老字号”企业；牵手公司连续三年荣获“中国饮料行业十大影响力品牌”等200多项荣誉。

四、企业的经济效益显著提升。2005年，顺鑫农业实现销售收入33.5亿元，同比增长36.2%；实现利润总额1.4亿元，同比增长27.3%，实现税金1.5亿元，同比增长36.4%；实现国内生产总值5.5亿元，同比增长27.9%。2006年，实现销售收入39.2亿元，同比增长10.3%；实现利润总额1.75亿元，同比增长27%；实现税金1.9亿元，同比增长29.4%；实现国内生产总值6.7亿元，同比增长22.8%。2007年1-7月份，实现销售收入28.05亿元，同比增长43.33%；实现利润总额1.18亿元，同比增长57.71%；完成国内生产总值4.85亿元，同比增长35.47%；实现税金1.49亿元，同比增长44.66%。截止2007年7月底，拥有22家分子公司，资产总额45.31亿元。

第四部分  开展创新，形成特色

顺鑫农业在创建学习型企业实践中力求创新，抓出特色，主要体现在以下几个方面：

一、绘制公司战略地图，为员工指明实践战略的途径。顺鑫农业结合企业经营管理实际，为各层管理人员和全体员工绘制了战略地图。指引各层管理人员和全体员工如何工作、与战略协调一致实现战略目标，明确员工个人学习成长、团队学习和组织学习如何影响战略目标的实现。

二、团队学习形成特色。公司通过研讨会、经济分析会等多种形式开展团队学习。公司人力资源部还培育了部门愿景，结合公司战略绘制了部门的战略地图，编制了人力资源开发计划，确定了会议准则和讨论问题六步法，通过白板会议的形式，尝试使用深度汇谈工具进行学习，使员工的知识、技能、思考能力和解决问题的能力有了很大提高。

三、创新人才培养机制。公司非常重视人力资源能力建设，指导员工制定职业生涯规划，实施“一带一”人才培养计划，建立“干部上讲台”的内部培训机制、人才的梯队建设和员工“双通道”发展模型（专业技术序列、管理序列）。牛栏山酒厂举行“京城酒脉，百年传承”大型拜师会，采取口传心授的形式，强化酿酒工艺的传承，培养技能、技艺型人才。

四、举办员工技能大赛，鼓励员工个人学习。公司通过举办员工职业技能大赛，调动了员工学知识、学技能的热情，为企业培养了一批高技能人才，促进了企业的发展，实现了员工成长与企业发展的共赢。

第五部分  存在的主要问题和今后的工作思路

顺鑫农业创建学习型企业工作取得了阶段性的成果，但仍存在许多不足之处：

一、公司在组织学习和知识管理方面还处于起步阶段，用于知识管理的软、硬件设施还需进一步完善。

二、团队学习工具还没能得到普遍应用，还要坚持长久克服团队学习和组织学习的智障。

三、在创建学习型企业工作中，特色还不够鲜明，结合企业实际还应进一步创新。

我们在创建学习型企业方面得到了有益尝试，深刻认识到学习型企业的建设是必然选择，是实现企业基业长青的有效途径。学习是一个终身的过程，永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”，学习永无止境。今后我们将继续立足于实现客户、员工、企业、社区和国家多方共赢，在各位专家的指导和帮助下，把学习型企业的建设引向深入，把顺鑫农业真正建设成为具有强大学习能力、创新能力的战略中心型组织，不断追逐梦想，实现百年顺鑫。

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