创建学习型企业 塑造知识型员工

2008-03-27  管理员  阅读数：4719   来源：本站

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——北京燕华建筑安装工程有限责任公司创建学习型企业自评报告

在经济全球一体化和科学技术迅猛发展的今天，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的员工队伍，将成为企业生存与发展的最终决定因素，而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。

一、创建背景

北京燕华建筑安装工程有限责任公司是由原中国石化集团第一建设公司改制成立的有限责任公司。公司是以石油化工工程建设及装置检维修、制造的国家化工石油工程施工总承包一级资质施工企业，现归属北京市房山区燕山工委管辖，是我国资历最老的大型石油化工施工企业之一。公司注册资本金13396万元，其中国有股约占总股本的20%。2006年公司完成收入6.1亿元，上缴国家税金1947万元，实现利润200万元。公司现有从业人员2594人，其中管理、技术人员767人。在管理、技术人员中大学本科以上学历的269人，专科317人，高级职称21人，中级职称156人。1985年以来公司有3项工程被评为国家优质工程，4项被评为部优工程，多次获得全国优秀施工企业、国家施工企业管理优秀奖及北京市先进企业、优秀管理企业等荣誉称号，其中1994年承建的国内首次45万吨/年乙烯装置改扩建工程一次开车成功并获得中华人民共和国建筑业最高奖“鲁班奖”。公司自1987年开始连续被评为北京市“重合同、守信誉”单位，2002年经国家工商管理局审核、批准，获国家级首批“重合同，守信誉”荣誉称号。

然而，随着我国石油化工工业的不断发展，市场竞争十分激烈，公司面临着前所未有的挑战：

一是管理体制上仍然未能完全脱离计划经济体制下的固有模式，管理流程长，办事效率不高；

二是经营机制不活，信息渠道不畅，缺乏对国内外市场运行规则的了解；

三是管理模式尚未完全形成，尤其是项目管理模式有待完善；

四是员工的素质不适应，普遍缺乏竞争意识、创新意识、效益意识，存在学习智障。

面对这些问题，在进行认真梳理后，我们清醒地认识到：

1.创建学习型企业是公司生存发展的需要

当前，人类正在逐步进入一个以知识和智力资源占有、配置、使用及消费为经济增长的时代，现有企业的生产要素和生产活动过程发生了巨大变化：在人、财、物和技术资源等要素上加入了知识和信息。由此导致了企业传统组织管理结构和生产流程不能适应现代生产经营管理的要求。因此，必须建立新的企业组织以适应新经济时代的需要。学习型企业正是一种充分发挥人的主观能动性的组织与管理模式，它适应了新经济时代的特征要求，为企业“人性化管理”的实现提供了最佳的环境支持。同时，也为我们在更加激烈的人才竞争中取胜，提供了保证。

2.创建学习型企业是提高员工素质和综合竞争力的活力源泉

企业要保持持续发展，只有提高员工素质和企业竞争力。企业竞争的实质是人才和科技的竞争，企业的学习与创新能力是未来领先于竞争对手的法宝。谁掌握了这个法宝，谁就是未来竞争的优胜者，谁就是行业的领跑者。因此，公司始终坚持用战略的眼光看待学习。创建学习型企业就是以终身教育体系为基础，以个人与组织不断增长的学习力和创造力为支撑，为提高企业综合竞争力提供智力支持和精神动力，使公司在现代竞争和快速发展的社会经济中，具有更强的生命力和竞争力。

3.创建学习型企业是实现公司管理创新的关键举措

创建学习型企业要从生产建设和改革发展的实际出发，在企业上下倡导一种善于学习、乐于进取的精神，努力营造浓厚的学习氛围，达到工作学习化使职工感受个人自身价值，学习工作化使企业不断创新发展的目标。一个企业从传统组织形式转变为学习型企业，既是发展模式的转换，也是管理模式的转换。创建学习型企业，就是要尽快建立起现代企业组织体系，实现管理创新。

二、创建思路、总体规划

（一）创建思路

以理论学习为先导，营造“在工作中学习，在学习中工作”的氛围，用学习激发创新，靠学习赢得发展，造就高素质职工队伍；以人为本，健全育才、引才、荐才、聚才、用才的良好机制，形成 “人才促企业、企业促人才”的良性循环态势，实现个人价值的最大化，每个员工工作是快乐的，活出了生命的真正意义；以创新管理为主题，以提高学习力、创新力、竞争力为主线，把企业建成学习型企业。

（二）总体规划

根据我公司实际情况，创建学习型企业活动初步规划为5年时间，分宣传普及、组织启动、全面创建、长效运行四个阶段进行：

1.宣传普及阶段（2002年1月－2004年12月）：建设骨干团队，广泛宣传发动，开展全员轮训，组织座谈研讨。本阶段学习和研究创建学习型企业理论，发现和消除学习智障。

2.组织启动阶段（2004年1月－2006年12月）：建立组织体系，进行系统设计，打造学习团队，建立保障体系。本阶段建立和健全组织体系、学习体系和保障体系。

3.全面创建阶段（2007年1月－2007年12月）：开展五项修炼，建立愿景系统，塑造企业文化，推进管理创新。

4.长效运行阶段（2008年1月－2008年12月）：评估创建工作，总结推广经验，进行系统反思。

5.持续发展：“创建学习型企业”是个持续性发展的工作，是只有起点，没有终点的工作，要在自我超越基础上不断创新和完善。

三、扎实工作，把创建学习型企业活动落到实处

学习型企业的创建是一门新的管理理论和管理模式。它告诉我们改善心智模式和团队学习是基础，自我超越和建立共同愿景是提升向上张力，系统思考是核心。按照公司整体创建思路，我们重点开展了以下几方面工作：

（一）消除学习智障，树立正确的人才观和学习观

我们认为北京燕华公司主要存在以下的学习智障：一是归罪于外，当出现服务不能让顾客满意时，不是从管理上找原因，不进行反思，总是从外部寻找原因，认为责任总在别人身上，推向客观。二是“煮青蛙”现象，当取得业绩的时候，沾沾自喜、自我陶醉，总是自我感觉良好，没有审视自我，感觉不到企业危机问题的所在，一旦风云突变，就会措手不及，甚至出现严重危机。三是从经验中学习的错觉，对新问题、新情况的处理依旧沿用过去的工作方法和模式。

学习智障好比树上的枯叶，造成枯叶的原因，并不是枯叶本身，而在于树根有病虫害，治表更需治根。因此，树立正确的人才观和学习观，有利于更有效地克服消除学习智障。公司引导员工牢固树立科学的人才观和四种学习理念，并处理好相互之间的关系：

树立科学的人才观。我们树立“人人都可成才，人才就存在于员工之中”的科学人才观，认为企业各个层面的优秀员工都是人才。优秀管理干部是人才，优秀技术工人也是人才；装置操作能手是人才，在文娱活动中表现出色的员工也是人才。在员工队伍建设上，我们提出分层次建设三支人才队伍：在企业管理上，建设一支能够适应企业国际经营和市场经济要求的经营管理人才队伍；在技术人才培养上，建设一支具有较高知识水平和创新能力的专业技术人才队伍；在技能人才培养上，建设一支拥有丰富实践经验和一技之长的技工人才队伍。科学人才观的确立使公司广大员工更好地“找回了自我”，人才培养工作也呈现出了一种“百舸争流、千帆竞发”的局面。

树立四种学习理念。一是终身学习理念。在当今这个信息时代，学习对于每个人来说是一个终身的过程，学海无边，学无止境，努力做到“学习工作化，工作学习化”,实现学习与工作的融合,让终身教育和终身学习的思想深入人心，形成浓厚的学习氛围。二是团队学习理念。“团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配行动的能力”。在个人学习的基础上，通过整合个体的积极性、主动性、创造性和追求卓越的本性，形成团队精神，创造企业的强大生命力。以“团体学习”促进个人的成长。三是全员学习的理念。组织的业绩要依靠成员的工作绩效，没有全员的努力则不可能换来组织的兴旺。由此，要求组织中从决策、管理到操作层的每一个成员都要具备“学习”状态。四是快乐学习理念。引导员工真正理解学习型组织的真谛，让员工愉快地工作，工作快乐，真正自觉地把学习与工作，个人成长、个人价值的实现与企业的发展高度融合。

（二）组织修炼，塑造学习型企业文化的价值体系

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化的核心是企业的精神和价值观。我公司成立30多年中，始终注重企业文化建设，使其发挥鼓励员工体现自我价值，勇于创新，引导员工价值取向和凝聚人心的作用。

一是整合个人愿景，共建共同愿景。“共同愿景”不是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。燕华公司的愿景“构建建筑施工企业的百年老店”已深入人心，广大职工认识到，我是企业的一分子，企业是我们的企业，企业的荣辱与我息息相关，正如电影《斯巴达克斯》中每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日可成自由之身。这种认识使企业产生强大的凝聚力，使员工的整体观根植于心，从而使企业的整体性更加突显。

二是培育企业文化。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，没有企业文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与建设企业文化的成败有着密切关系。我公司十分注重企业文化的建设，通过对企业文化理论的整合与提炼，提出了具有公司特点的企业文化体系，即：

企业品牌——北化建、BYCE

企业宗旨——顾客的成功是公司生存的基础，员工的成长是公司发展的根本，股东的权益是公司经营的目标，社会的进步是公司追求的理想

企业愿景——构建建筑施工企业的百年老店

企业精神——求实、创新、超越自我

企业经营理念——立足燕化，服务中石化，面向全社会，目标奔小康

企业的成长基于人的成长，人的成长基由个人的理想和信念，而员工个人的理想和信念需要企业的创造和引领。这说明企业文化通过造就人而造就企业。公司历来注重通过各类活动营造企业文化氛围，丰富职工的业余和工作生活，增强团队意识、团队精神。公司建立了篮球场、羽毛球场、乒乓球场等设施，举办篮球、羽毛球、乒乓球、拔河等体育比赛和卡拉OK大赛、文艺晚会、女职工手工制作展览、和谐家庭知识讲座、大龄青年联谊会、诗歌作品朗诵会、才艺表演、书法美术作品展览等活动等，为富有各种兴趣爱好和特长的职工学习和发展提供宽松的环境和展示的空间，为职工群众带来生活的快乐，使紧张和劳累得到放松。节假日到施工现场慰问加班员工、外埠施工的员工家属和困难家庭，中秋节公司领导与大学生共渡节日，开展“送温暖工程”，为员工建立互助保险和女工特病保险，让他们感觉到“公司大家庭”的温暖，营造了人性化的企业文化氛围，使得职工的精神生活愉快，心情舒畅，保证了各项工作任务的顺利完成。

（三）推动团队学习，整合团队智慧

团队学习的过程是发展团队成员整体搭配与实现共同愿景的过程，它比个人学习更重要，是发挥组织的整体作用、提升团队智慧的最佳途径。只有通过团队学习，企业才能以最快的速度将学习成果转化为工作成果。有效的途径和方法，有助于做到学习资源共享、学习内容交融、学习效果互促，进而提高团队学习的质量，增强团队学习的效果。公司近几年在团队学习的实践中，除了运用互动式、体验式、感悟式的团队学习方法外，还创出其它一些途径和方法。

一是搭建知识共享平台。组织的学习只有通过共享才能实现。有了共享，知识、经验等隐性知识才能在整个企业中有效传递，并呈几何级数快速增长。提高团队学习力，必须搭建知识共享平台。团队之间，要加强交流，取长补短，实现多赢共建。公司开辟了internet主页，建立了局域notes网。网站内容丰富，既有专门的企业文化、组织机构介绍，又有内部发行的《建安通讯》、《检修快讯》等刊物的电子版，还设有英语学习、最新信息、公文浏览、技术文章、留言等专栏，搭建起比较规范、完善的创建平台，公司上下任何人以及外部人员都可以在网站适当的栏目自由发言，畅谈理想、描绘人生、交流工作和学习经验与体会，取智于众，聚合众智，开展全方位的成果共享活动。

二是搭建问题反思平台。问题本身就是团队学习的原动力。问题就是管理资源，看不到问题才是最大的问题。我们充分利用技术交底会、职工代表团组长会、员工恳谈会、民主生活会等形式，查摆问题，深度反思，明确努力的方向和目标。坚持运用反思求解法则，把镜子转向自己，开展定期的、有组织的反思和解剖活动，主动找自己的差距，与先进比差距，有针对性的改善活动和找补差距，从而实现最有效的解决问题的目的。近年来公司先后开展的 “讲理想比贡献” 、“职工与安全主题论坛” 大讨论活动和“施工方案分析”、“技术交底”等活动，切实解决了生产、技术、设备、思想政治工作中存在的许多问题，推动了企业的持续健康发展。

三是打造团队命运共同体。公司在创建学习型组织中始终遵循“价值趋同法则”。员工只有融入了团队价值观，才会对企业产生感情，才会对工作产生积极心态，在工作中就会有动力。对新进厂的员工，不仅对他们进行岗位知识、规章制度的培训，而且对他们进行企业文化理念培训等，使他们接受团队文化，尽快融入到整个团队中。要实现由“用人干工作”到“用工作育人”的转变，使团队成员与团队共同成长，形成命运共同体，才能形成强大的合力，推动团队乃至整个组织持续进步。

四是遵循快乐工作法则。快乐不仅仅在于地位之高低、金钱之多少，而更重要在于愿景的实现、人们的尊重和对社会对岗位的贡献。激发员工热爱自己的工作，在工作和事业中享受到至高无上的快乐，真正领会“工作着是美丽的”的深刻含义，增强工作的主动性和责任感、使命感，这样才会更积极地将个人融入团队之中。

在此基础上，我们在创建中紧紧抓住团队学习这个关键，因势利导，积极探索符合企业文化建设实际，引导员工个人学习与团队学习的新路子，不断改进文化教育的内容、形式和方法，在学习内容上做到“全、新、专”。

“全”就是要求对员工的培训要全面。培训的员工要全面，培训的内容也要全面。为此，公司的员工教育分为四个层次进行培训，即新员工教育、基础教育、提高教育和发展教育四个层次。根据不同的教育层次设置不同的培训内容，新员工教育包括企业的物质文化（指企业概况、结构、产品生产流程、技术水平等）和企业的精神文化（指企业精神、理念、价值观、规章制度等）；基础教育包括岗位的基本知识和基本技能，以及安全、质量和法制方面的教育；提高教育包括知识更新、技能提高、观念更新等一系列内容以及管理、计算机、外语等方面的培训，旨在使员工从合格员工向熟练或骨干员工转化；发展教育则包括更高级岗位的基本知识和基本技能以及思想素质方面的教育培训。公司每年有70%以上人员参加各类培训，其中新员工岗前培训率和特种作业人员持证上岗率均达到100%。

“新”就是要求培训的内容要“新”，通过培训，要学习新知识、掌握新技术、增长新本领。创建活动开展以来，我们首先从普及学习型组织理论知识入手，积极“走出去”借鉴学习，“请进来”解放思想。先后组织人员赴海尔、宝钢等全国知名企业实地考察，借鉴学习，博采众长；聘请专家教授讲课指导，组织全公司中高层管理人员，分批次进行学习；启动全员读书工程，学习《细节决定成败》、《学习型组织的创建》、《安全生产法》、《给加西亚的一封信》、《北京市安全生产许可条例》、《思路决定出路》等书籍，增强职工危机意识、创新意识和团队进取意识；通过《建安通讯》等传媒，班前会、歌演唱会、文化橱窗、宣传牌板等形式，坚持不懈地向职工灌输与渗透学习意识、团队意识，使广大职工对创建活动、企业文化内涵有了更清晰的认识和了解，形成共同的价值观和行为准则，并转化为自觉行为，升华为精神风貌。

“专”就是指培训的内容要根据企业的发展需要“专”。公司在员工培训中针对所处行业特点，十分重视加强对国际国内石油化工行业发展新情况、新问题、新趋势的研究，组织专门人员开设专门课题，对国内外石油化工行业新知识、新技术进行专门学习研究，解决了大量技术难题，创造了行业内，乃至国内专有技术。公司重视专业技术人员的继续教育，每年的培训学时达到60小时，重视管理、技术人员的知识更新，规定所有管理、技术人员要通过上岗资格考试，学习内容为计算机、外语、工商管理知识和公文写作等，到2006年，公司通过考试人员749人。公司管理、技术和操作岗位人员持行业认可证书者达到80%以上，其中部分员工持有多项证书和国际通行证书。公司定期组织开展讨论式学习，引导员工深度汇谈，分享经验，激发钻研、创造学习能力，达到“1＋1﹥2”的效果。

良好的信息流控制和团队学习，把员工的个人知识转化为集体知识，有效地消除了知识“鸿沟”和“断层”，最大限度地凝聚了团队集体智慧，促进知识共享。

（四）改善心智模式，转变领导角色

我们认为，相对于传统企业，学习型企业上下级之间不是单纯的领导与被领导关系，而是朋友、教练和伙伴关系。因此，我们在创建工作中致力于让公司领导正确认识自己的角色，进而以平和的心态、积极的态度投入工作。

一是正确定位，转换角色。伴随着创建的不断深入，我们越来越清晰地认识到，新时期“领导”不是指职位、权力和地位，而是指一种影响和作用。现代领导越来越重要，又越来越“平凡”、越来越“不重要”。领导是设计师，是设计组织策略、政策和系统的主体；领导是仆人，是做好服务的勤务兵。不仅要体现在关心员工生活、提高员工待遇上，更要体现在为员工创造宽松环境和必要条件，服务于员工的现在，更服务于员工的将来，服务于员工的发展；领导是教师，是引导成长的看护人。不仅要激发组织中每一个“学生”的“学习”，还要宽容“学生”成长过程中犯的错误，学会站在他人角度思考问题，不斤斤计较，乐于给下属改正错误的机会，引导、指导、辅导员工不断进步。在创建过程中，随着领导“三重角色”观念逐步深入人心，公司的一些官僚主义、形式主义得到了清除，更重要的是，领导与员工关系进一步密切，企业气氛进一步融洽，员工能够打开心门，敞开心扉了。

二是统筹管理，上下协调。我们认为，传统的“对下管理、对上负责”模式，一定程度上限制了领导作用的发挥和员工潜能的挖掘。因此，我们要求领导干部更新认识，一方面要主动向上级汇报、交流工作，在上级领导布置的工作中起到带头作用，协调配合各部门工作，争取更大的工作空间；另一方面要对员工职业生涯负责，让下属扬长避短，搭建有利于下属成长的平台，推动下属实现自身价值。同时，我们认为，小问题反映管理大气候；个人问题反映工作大环境。企业如果对员工管理不严，企业必然出问题。企业如果出了问题，反过来必然影响一大批员工的成长。因此，我们强调，严格管理是“对下”最大的“负责”，要求各部门管理“严”字当先。在这种思想指导下，自创建学习型企业以来，公司违章违纪行为大幅减少，呈现出了一种“双赢”的局面。

（五）积极推进沟通机制，努力打造和谐型企业

我们认为，管理的本质是沟通。学习型企业的鲜明特点是突出了管理的“双向性”，企业尊重员工参与管理的权利，发展员工参与管理的能力，让职工在自我实现中感受快乐。

我们积极倡导“每个人都重要，每个人都是管理者”，大力推行厂务公开，满足员工参与管理的愿望。比如，在关系企业员工利益制度，如薪酬管理、劳动人事分配方案、劳动保障等制度制定过程中，公司行政与员工代表共同讨论与修订，最大程度上达到制度的普及性与规范性并存。所有的制度产生都经过员工讨论，这样就充分保证制度的规范性与系统性，保证了员工的参与管理，进一步促进企业的发展，成为企业发展的强大助力。此外，我们还深入开展了节能降耗献言献计活动，充分发挥了职工的聪明才智和创造力，降本减费，增产节约。活动开展以来，每年均收集800多条合理化建议，其中“接卸俄罗斯原油扩建工程长输管线施工方案优化”获2003年度北京市优秀合理化建议，有效地推动了资源节约型企业的深入开展。对于在实践中效果明显的建议和意见，公司给予了一定金额的物质奖励。

根据企业发展的需要，公司创新劳动用工管理机制，拓宽职工引进渠道，运用社会化办法吸收人才、配置人才。公司近年招收近了数百名新职工，其中有231人来自农村，公司在薪酬保险、劳动合同管理、入党、提干、评选先进等方面享受同等待遇，公司实现了劳动用工从身份管理到岗位管理的历史性跨越。多年来从未发生一起拖欠职工工资及招用童工、损害女职工合法权益的现象，体现了对员工合法权益的尊重与保护，促进了和谐劳动关系的建立。

（六）健全组织体系，推动组织创新和机制创新

一是优化组织机构。按照学习型组织管理扁平化的要求，公司开展了“中层革命”，即摒弃了传统企业组织模式——橄榄型结构为哑铃型结构，公司管理机关部门由16个压缩为11个，管理层次由3层变为2层，减少了组织结构中间层，增强了组织内部的上下互动力。为加快对市场和竞争动态变化的反应，公司成立了抢修分公司和维保分公司，直接地面对市场。98年化工一厂高压车间换热器发生故障，公司启动“快速反应”系统，上下配合连夜抢制，仅用18小时就设计制造出用户满意的产品，公司及时总结为“垫圈精神”并在公司宣传。2006年当获知生产厂发生意外后，抢修分公司快速反应，立即赶到现场马上投入工作，只用了20多天的时间就使生产厂装置恢复生产。公司在完成生产装置的新建和检修后，维保分公司为顾客提供超值服务，即自觉地使这种服务无限延伸，超越顾客的要求。这种“快速反应”系统和超值服务，使顾客深切感受到企业无微不至的关怀，从而使顾客和企业之间建立起友好、融洽的关系。因组织能力变得柔性化，反应更加灵敏，使公司赢得市场。

二是完善学习激励机制。公司通过制定切实可行的学习制度、考核制度、奖励制度、监督制度等，激发广大员工不断学习的自觉性、积极性和紧迫感。公司制定了电焊工凭一次焊接合格率的比例给予奖励的政策，每年有600人次获得奖励，引导职工学好技术并应用到生产实践中；积极倡导利用社会资源进行学习，公司出资与北京化工大学联合培养9名工程管理研究生，通过与承德高等专科学校开展“订单教育”有预见性的招收贮备技术人才130人；鼓励员工参加国家和行业认可的执业资格考试和专业培训，获取证书后，公司给予报销书费、考试费、注册费和继续教育培训费的奖励，共有约1300人在工资中给予专项津贴。公司严格按照不低于职工工资总额的1.5%的比例提取教育经费并将绝大部分用于特种作业人员培训、职业技能鉴定、“一对一辅导”等一线职工的岗位技能培训，每年投入教育的总额均超过100万元。公司提供多渠道、多时空、多媒体的学习机会和方式，从以学历为主转向以能力为主转变，使“知识改变命运，学习成就未来”在公司变成了现实。

（七）强化知识管理，营造技术创新氛围

一个企业的兴衰，将决定于它发展“头脑型”产品能否取得成功。21世纪是知识经济时代，知识将成为最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加值将成为经济活动的核心，知识的增加来源于不断学习，而基于实践的学习尤为重要。从某种意义上来说，企业组织将是一知识体，它不断地吸收知识、转化并产出知识，企业处理知识的能力决定了企业的竞争力。知识管理是学习型组织的特征，学习力的提高最终要体现在创新能力上，公司的经济增长和竞争实力，实际上都来源于智力和创新。智力是创新的源泉，创新是智力的充分展现。

一是强化知识管理，抢占人才培养制高点。我们理解 “知识管理”应是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说“知识管理”就是人在企业管理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。公司恪守“以人为本”的管理理念，推行人性化管理，崇尚学习、鼓励交流、开放进取、容忍错误、激励创新，员工综合素质也得到显著提高。近年来，公司引进大专以上学历的员工约180名，改善了员工的素质结构。公司现有员工中高工以上学历的达到78%，管理人员中大专以上学历的达到91%；根据IBM公司的调查，职场中70%的技能，不是透过正式课程学来的，通常都是和同事、主管或顾客交谈而来的。公司要求在施工作业前要召开“施工方案分析辩论会”和“技术交底会”，运用“头脑风暴法”和“深度汇谈”方式集思广益，达到成员与成员之间的沟通和协调，建立起群体内更高层次的共识，做好施工方案的策划，工程交工后，技术和管理人员写出施工工作总结，全面总结工作中解决的技术难题和存在的问题，并形成“施工工法”，编印成册后组织新员工学习和推广。公司已完成15项“施工工法”，其中“超高压压缩机组安装工法”和“设备基础托换施工工法”获中石化集团公司优秀工法。公司正是通过建立企业内部的知识市场机制，不断激励员工创造知识、转移知识、共享知识和运用知识，把某位员工的经历变为大家的财富，转化为共有知识，达到“信息共享”和“传播智慧”的效果，同时使员工在“学习工作化，工作学习化”的氛围中提升自己的能力。

二是营造创新氛围，将创新融入工作全过程。公司建立健全激励创新的机制，形成人人可创新、事事可创新，时时可创新的新理念，把创新纳入全员、全面、全过程管理，形成了浓厚的创新氛围，将员工作为创新主体，尊重群众的首创精神，宽容对待失败，使创新“飞入寻常百姓家”。公司崇尚学习和研究的氛围机制，在企业内形成了企业创新能力不断提升的“大气候”，技术成果和技术能手不断涌现。70年代公司运用“双桅杆加辅助单桅杆对称平衡法竖立技术”就位乙烯装置最大的丙烯塔，创当时国内吊装能力的最高水平，获全国科技大会奖，90年代承建的国内首次45万吨/年乙烯装置改扩建工程获建筑业最高奖“鲁班奖”，2001年又首创运用“大型塔类设备组装整体平移安装技术”将油洗塔直径9米，高度44米，重量618吨和急冷塔直径11/8.5米，高度50米，重736吨的两具工艺塔整体平移就位，本项技术填补了国内大型设备安装工程“整体平移安装技术”的空白，是石油化工装置建设技术的一个突破，创国内大型塔具整体平移的先例。公司每年技术革新项目立项500多项，其中重大项目10余项。在技术攻关和生产实践中涌现出一批技术带头人，如全国劳动模范、专利获得者许一麟，北京市劳动模范、专利获得者张开峰，北京市劳动模范、技术革新能手工人技师刘书臻、姜善明，北京市劳动模范、免检焊工高淑芬，中石化公司技术能手、燕化公司第一位高级技师田学坚等先进人物。创新的结果深入到工作方方面面，成为各级组织改善工作的有效途径。

五、创建后的成果及展望

通过创建学习型企业，公司取得了明显的成效。突出表现为“首创和三新”：

首创是：

公司承建了中国第一套30万吨/年乙烯装置，并率先进行两轮扩容改造，将其生产能力分别扩大为45万吨/年和71万吨/年；
    公司承建了中国第一套10万吨/年乙烯裂解炉、中国第一套200万吨/年重油催化裂化装置、中国第一套单线生产能力最大的20万吨/年聚丙烯装置、中国第一套8万吨/年间甲酚装置、中国第一套工业化生产的3万吨/年丁基橡胶装置、中国第一套500万平方米/年大型化纤地毯装置；
    中国第一次与德国UHDE公司合作制造设计压力为345MPa的超高压管式反应器、中国第一次与意大利OLMI公司制造的乙烯列管式废热锅炉、中国第一具主体钢板国产化的10万立方米原油储罐和2000立方米球罐。

三新是：

一是清除智障，创建形成了新理念。创建学习型企业的最大智障是用“机械观”看待问题、看待工作。对此，他们运用“把镜子转向自己——审视自我”、“倒掉壶中的水——接纳新知识”、“让别人给照镜子——接受检查”、“从不同的方向爬几次山——换位思考”等等，形成了动态连续的“生态观”，清除了阻碍工作发展的各种智障，叫响了“思路在学习中、创新在学习中”、“学习积累资本、学习创造幸福”、“知识就是财富、本领就是身价”、“制度决定管理、细节决定成败”等理念，拓展了企业的改革发展思路。

二是提升人气，创建带来了新气象。在创建学习型企业中，“团队学习”凝聚了人的智慧和力量；“系统思考”使企业选择了走可持续发展的道路；“自我超越”使改制企业站在新的发展平台上；共同愿景的建立，把员工的心凝聚在了一起，坚定了发展的信心，目前公司上下处处洋溢着浓郁的文化气息。

三是清晰定位，创建开辟了发展新天地。我们运用系统思考的方法，全面、动态、本质地分析公司现状、展望企业未来，为自己清晰定位，明确了企业发展愿景。公司实现了走出燕化，面向全国的经营思路，在上海、南京、山东、江苏、福建、内蒙、河北等地承揽工程任务，高技术、高附加值产品已成为公司的主导产品，公司员工劳动生产率提高了19%，年经营收入逐年增加，2006年达到6.1亿元,比上年增加了15%，2007年公司被北京市科学技术委员会授予“高新技术企业”，公司走上了良性发展的轨道。

但是，我们也应当看到，组织仍然有智障，仍然存在一些管理问题。比如工作质量的持续提高受到挑战，很多员工认为工作质量是无底洞，持续改进没有必要；以人为本、按贡献分配的组织文化没有达到全员认同；公司内部竞争与合作关系的矛盾开始凸现……但是，我们不再困惑，因为手中有一把“金钥匙”——学习型企业理论，相信对该理论的灵活运用，能够帮助我们不断探索出解决问题的新思路、好方法，帮助我们从容地面对变革，在竞争中赢得机会！

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